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      著眼于未來的公司是如何改寫他們的薪酬計劃的

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      如果說過去幾年只是吹響了變革的前奏,那么2020年我們真正迎來了變革的高潮。下面我們就將向大家介紹企業是如何抓住時機,以目的、價值和可持續性為出發點,重新設計他們的總體薪酬。

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      我們正處于一個轉折點。你能感受到嗎?

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      我們所看重的東西正在發生著緩慢而具有顛覆性的轉變。在過去的幾年里,企業已經在努力應對可持續性、人才和企業責任等問題。然而,到了2020年,整個世界似乎都按下了快進鍵。

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      幸運的是,大多數公司已經做好了準備,開始向更以目的為導向的人才管理和總體薪酬戰略體系轉型。

      將目的、薪酬和績效協調一致

      觀看視頻: 了解著眼于未來的公司是如何制定高管薪酬、薪資和績效規則的。

      本文概述了著眼于未來的公司如何(以及何)重新設計他們的總體薪酬,并將薪酬與績效掛鉤。文章將介紹為什么現在是變革的最佳時機、優先事項發生了哪些改變、新模式可能會是什么樣子,并就如何開啟自己的轉型提供一些建議。

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      是什么在推動這一變革?

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      過去幾年,美國及世界各地的其他國家都一直處在變革的巨大壓力之下。

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      各種各樣的問題和訴求讓企業應接不暇,比如系統性的種族主義、收入不平等、性別平等之類的問題,時代對社會責任的呼吁,還有股東、客戶、投資者和監管機構對企業施加的越來越大的壓力,要求他們推動積極的社會成果。

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      2020年的新冠疫情及其帶來的經濟動蕩更是為此雪上加霜,所以我們很容易能夠理解為何變革對許多公司來說已經變得生死攸關。

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      一場完美的革命風暴

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      在新冠疫情爆發初期,美世制定了一個分三階段的響應框架:應對、恢復和再創。從許多方面來看,我們仍在應對疫情,并努力從中恢復,但現在是進行再創的時候了。

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      顛覆帶來了機會——讓我們能夠反思、重置和重振。我們必須抓住這個顛覆性的時刻,重新審視商業模式,采用更可持續的做法,并適應新的工作方式。

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      利益相關者資本主義和目的驅動型企業的興起


      50多年來,企業的宗旨一直都是實現利潤最大化。這種只關注股東回報最大化的做法,導致了我們的地球和人類社會的公平和可持續性問題。

      世界正在蘇醒,并朝著“利益相關者資本主義”轉變——即公司的目的不僅是為股東,而是為所有利益相關者(包括客戶、員工、供應商、投資者、社區和環境)創造價值。

      總體薪酬、目的和業務績效的交匯相融

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      為什么將報酬與更廣泛的目的聯系起來如此重要?根據美世《2020-2021年全球人才趨勢調研報告》的數據可得知:

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      1. 在首席執行官肩負環境、治理和社會(ESG)責任的公司中,有四分之三的增長率在6%或以上。
      2. 三分之一的員工更愿意為對所有利益相關者都負責的企業工作。
      3. 蓬勃發展的員工——那些在健康、財富和職業生涯領域都很成功的員工——在他們認為能夠確保薪酬/晉升決策公平的公司工作的可能性是其他員工的四倍。

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      下圖概述了如何著手設計一個平衡的、以目的為驅動的總體薪酬戰略。那些致力于將利益相關者主導的商業實踐的愿景變成現實的公司,需要從整體上考慮總體薪酬的各個方面——包括為所有員工創造通路、機會和透明度。

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      這符合人們在工作中最關鍵的需求:成長,發展,被保護,成為某個社區的一部分,并有能力為更崇高的事業做出貢獻。

      企業如何使績效和目的相一致?

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      為了培養利益相關者的心態,企業對績效的定義也需要做出相應的變化。我們可以從未來如何定義和衡量績效開始。

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      2020年,隨著企業努力設定各種績效目標,以及跨職能團隊以更敏捷的方式為業務提供支持,我們看到了一種更偏向于非財務和集體成功的績效衡量方法。在經歷了2020年的艱辛和財務挑戰之后,企業意識到這種方法對整個員工隊伍來說都行之有效。

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      雖然我們不太可能取消對個人績效的衡量,但這種日益加強的利益相關者心態已經激發了企業對集體績效的關注,并開始將其視為同樣重要的績效衡量標準。

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      對高管而言,對績效的新定義應當反映以下幾點:

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      • 高管薪酬與整個員工隊伍的體驗協調一致。
      • 讓高管和公司對非財務業績負責,包括可持續性、多樣性、平等和包容性(DEI)以及其他ESG因素。

      探索新的領域

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      在現代業務環境下,績效與激勵是密不可分的。為了讓高管就企業宗旨協調一致,并培養利益相關者的心態,我們必須重新思考激勵薪酬的三個關鍵領域:支付方式、支付時間和支付條件。

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      傳統的高管激勵方式是對高管在短期(通常為三年)取得的財務成功給予獎勵。很少有企業會圍繞更大的目的或價值(也就是長期目標)來制定計劃。

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      領先的公司如今正在把他們的注意力集中在三個相互關聯的領域:環境可持續性、人才可持續性和企業社會責任。一家負責任的企業不僅要關注績效指標,還要關注目的、進展和薪酬。

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      企業在將ESG和DEI目標加入到激勵計劃方面一直進展緩慢,但所幸的是,現在我們看到他們真正行動起來了。我們預計,兩者將在未來的薪酬決策中占據更大的比重。事實上,美世的《2020年北美高管薪酬年終調研》顯示,雖然只有6%的受訪公司在其獎金計劃中納入了DEI指標,但36%的公司正在考慮在未來使用這些指標——而且我們也開始在2021年計劃披露中發現了這些指標。

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      在最近的一個例子中,星巴克修改了其2021年的獎金計劃,將個人績效因素占總獎金支出計算的比例從30%提高到50%,從而讓高管個人承擔起推動包容性和可持續性的責任。

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      為了強化這種責任關系,星巴克還在他們的長期激勵計劃中要求高管集體負責實現3年的員工占比目標。該目標旨在于2023年之前將擔任經理及以上職位的黑人、原住民和拉丁裔的人員比例提高5%以上,并在激勵計劃中納入相關的獎金系數(+/-5%)。

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      類似的,蘋果公司也宣布在他們的2021年獎金計劃中納入環境、社會和治理系數(+/-10%)。蘋果這樣做是為了激勵他們的高管團隊,在實現優異的財務業績的同時,也要展現出卓越的的、以價值為驅動的領導力。

      新的模式——目的性薪酬

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      目的性薪酬的實際效果如何?

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      美世的客戶凱悅酒店集團(Hyatt Hotels Corporation)受到疫情的打擊尤其嚴重,其2020年與績效掛鉤的績效股票單位計劃(PSU)的傳統財務目標已經失去了意義?;谧陨韺Χ鄻有缘某兄Z,凱悅做出了一個大膽的決定,他們改寫了PSU計劃,使其與他們的“改變從這里開始”的DEI承諾協調一致。

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      這項一次性計劃由美世參與制定,取代了2020年的正常PSU周期,旨在敦促高管專注于以下戰略目標——在未來5年內提高美國有色人種(黑人、拉丁裔、亞裔/太平洋島民、印第安人和多種族員工)以及全球非男性員工在各管理職位上任職的比例。

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      為了進一步確保獎金與股東利益協調一致,該計劃設立了一個相對的總體股東回報系數,以衡量到2025年12月績效期結束時的成果。

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      這項以目的為驅動的計劃讓凱悅酒店的高管們真正擔負起責任并致力于兌現自身的“目的感”——他們不僅要在工作中保持透明度,甚至還要冒險將真正的財務績效放置一邊。

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      有色人種、女性和其他邊緣化群體擔任高級職位的比例反映了收入機會方面的巨大差異,因此彌補這一差距至關重要。然而,這項工作并不容易,而且也無法在短期內實現。企業需要對候選人名單的多樣性,晉升機會的公平性,以及人才留用工作進行審查。由于一年內的招聘和晉升機會是有限的,所以企業需要制定一個5年計劃來持續應對這一長期挑戰。

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      如何有效地抓住時機?

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      與任何新的薪酬計劃一樣,我們預計目的性薪酬計劃也將不斷演變,以更好地反映每家公司的情況。只有大膽敢為的公司才敢嘗試新的事物,特別是當涉及到像高管薪酬這樣存在爭議的領域時。但從長遠來看,敢于做出這種嘗試的公司將會得到更好的回報。

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