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      當我們談企業文化時,我們在談什么?


      就企業文化本身而言,這個東西無形無狀,難以研究和衡量。
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      那么在討論無形的企業文化之前,我們先來談談公司面臨的、看的見摸得著的重大挑戰。比如說數字化,它曾經一度被認為是純技術,后來我們才發現,如果沒有科學的數字化思維,我們是無法掌握它的。又比如企業增長,所有企業都想實現增長,增長是有形的、可以衡量的,每個人都知道什么是增長,但很少有人知道怎樣“實現”增長。關于增長其實并沒有什么制勝法寶,我們唯一可以確定的是,如果沒有增長的心態,增長就無從談起。那創新呢?在許多企業中,筒倉思維阻礙了創新,這是企業需要克服的一大難題。還有客戶至上,如果說所有企業都有一個目標,那就是以客戶為中心。但是以客戶為中心除了是一種思維以外,還是什么呢?
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      所以,我們到底在討論什么?是企業文化嗎?是的!的確如此。無論一個組織面臨什么樣的轉型挑戰,我們都可以追根溯源到企業文化。



      為什么企業文化空前重要?


      如果將企業比喻為一臺電腦,那么企業文化就是這臺電腦的操作系統。在工業時代,“命令和控制”是主要的操作系統。如今進入了數字時代,我們必須改變我們的操作系統,才能體現對員工的信任和期待員工擔責。和其他操作系統一樣,企業文化這個新的操作系統并不完美,我們需要繼續努力清除漏洞、換代升級。
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      新冠疫情讓每個人意識到了變革的必要性,當人們在家工作時,不再受到公司的控制,公司需要給予員工信任,相信他們能盡職盡責,做好工作。眾所周知,遠程辦公確實可行。但與此同時,我們的歸屬感、認同感和進取心則因此被削弱了。
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      只有失去了才知道珍惜。居家辦公,坐在筆記本電腦前,我們總覺得少了些什么。在與新冠肺炎疫情持續作戰的過程中,許多企業都苦苦探尋,如何在這種新的工作方式中保護好原有的企業文化?壞消息是,我們無法回到從前。好消息是,現在正是時候做出真正的改變,蛻變涅槃。
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      美世最近的研究顯示,企業文化與員工工作的相關性有顯著提高。42%的受訪者表示,“我們如何建立文化”是疫情中員工感受變化最大的方面。1?近四分之三(74%)的受訪者認為,在大規模實施彈性工作制時,文化至關重要。2企業越來越將文化視為一種戰略能力。68%的成熟企業認為,企業文化的提升對于推動業務成果、吸引和保留人才至關重要。有60%的企業已經為人力資源部門部署了改變企業文化的任務。3

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      說到這,未來的方向已經很明晰了,值得期待。但問題是,對企業文化我們到底要改變些什么?



      企業文化是什么?

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      “企業文化是我們一起做事的方式”——這是一句關于企業文化的常用解釋,很好地概括了企業文化的本質?;蛘呓栌昧硪粋€定義來說,企業文化是維系一個企業的“粘合劑”。企業文化決定著企業的方方面面:

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      • 我們如何決策
      • 我們如何反饋
      • 員工如何協作
      • 個人和團隊如何發展
      • 員工如何應對變化

      通常,我們在一個組織中發現的任何行為都是其企業文化的見證。

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      埃德加·沙因(Edgar Schein)提出的企業文化模型當屬最優版本。沙因將組織文化定義為:“一種基本假設的模型──由特定群體文化在處理外部適應與內部聚合問題的過程中發明、發現或發展出來的,由于運作效果好而被認可,并傳授給組織新成員以作為理解、思考和感受相關問題的正確方式?!?sup> 4 沙因將文化分為不同的層次。在最本質的層面上,他確定了無需置疑和討論的基本組織假設。這些隱含的共同價值觀塑造了企業的思維模式,決定了一個組織以什么為“正確”。文化的可見表現形式,一方面體現為組織的產物(例如,可見的儀式或流程),另一方面體現為定義日常協作的具體行為。



      如何實現企業文化轉型?

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      有人說企業文化無法改變。他們認為企業文化是一種結果,而不是一個可以調整參數的等式。然而,我們認為且已經證明,企業文化是這個等式的一部分,而業務目標是等式的結果。所以沒錯,文化可以改變。前提是一些關鍵要素首先發生變化。雖然我們已經知道和掌握了一部分,但舊習難改:要撼動已經實行幾十年的做法,僅靠溝通是遠遠不夠的。

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      毫無疑問:企業文化轉型絕非易事。改變企業文化是一個循序漸進的過程,不是一朝一夕可以完成的,不僅如此,企業文化轉型還要求有密集的資源投入。最首要也最重要的是,領導團隊需要下最大的決心進行真正的改變。我們已經看到太多關于企業使命、價值觀或領導原則的變革活動失敗了,因為這些活動只停留在宣傳噱頭層面??赡芤婚_始來勢洶洶,但去也匆匆,員工最終連活動內容或發起活動的初衷都沒記住。反而在許多情況下,當員工聽說要發起另一場類似的變革時,他們會心生疑慮。
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      利用沙因模型不失為一種避開陷阱、開啟企業文化轉型的好方法。我們可以推測出我們為未來設想的思維方式,克服那些阻止行動的障礙,反思自己的行為以更好地貼近理想的企業文化。這意味著要走出個人的舒適區,這是困難的開始,也是大多數企業文化實踐失敗的環節。但是,如果存在改變企業文化的制勝法寶,那就是讓真正的反饋和反思成為企業的一種條件反射。
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      為了讓企業文化轉型發揮作用,公司中的每個人都要參與進來,共同為未來的組織創建理想愿景。員工們要描述期待的思維方式和行為,并共同努力消除障礙;同時要學會給予和接受反饋。這樣有助于迎來更光明的未來,不是嗎?
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      但是,為了應對許多企業可能面臨的障礙和疑惑,至關重要的一點是考慮事企業關文化轉型成敗的幾個關鍵因素。


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      企業文化轉型的過程是一場長跑??赡軙霈F急于求成的傾向,這絕不可取。要抵制這種的誘惑,管理好期望值是至關重要的。

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      對變革的理解也是如此。許多人認為需要改變的是別人,而不是自己。這是變革過程中必須克服的最大問題之一。組織中的每個人必須納入其中,共同做出真正的改變,這既是為了自己,也是為了公司。

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      企業文化轉型成功最為關鍵的因素或許是個人如何應對挑戰。員工將觀察領導是否“言出必行”。如果領導沒有做出應有的努力去改變,員工自然也不會。如果任何人都舊習不改,重蹈覆轍,企業文化轉型就會停滯不前,原地踏步。



      企業文化轉型的回報

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      企業文化轉型如果想要成功,我們必須走出舒適區。這是一項艱難的工作,但也伴隨著回報:企業文化轉型可以創造一個更好的工作環境,員工個人也可以在這個過程中鍛煉成長。
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      對于希望未雨綢繆、迎戰未來的企業來說,企業文化轉型是最關鍵的因素:這是一個提升企業員工敬業度、生產效率和人才保留率的旅程。這將助力員工為未來的重大挑戰做好準備,例如,可持續發展,這是許多公司的下一項重點任務,如果想真正實現可持續發展,企業必須從自己的文化著手。

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      變革可以實現,變革值得努力。



      1?美世。2021年全球人才趨勢。

      2?美世。全球新冠疫情調查。

      3?Virgin Pulse。2018年行業狀況報告。

      4?Edgar H. Schein。 “對組織文化的重新認識”,麻省理工學院斯隆管理評論,1984年1月15日。

      Kai Anderson
      Kai Anderson

      International Workforce & Organization Transformation Leader, Mercer

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